はじめに
QCD（品質・コスト・納期）のバランスとはでは、品質・コスト・納期のどれか一つを犠牲にしてはいけない理由を整理しました。前回のプロジェクトにおける「品質」とはに続き、今回はQCDの「C」、コスト管理を取り上げます。
発注側のコスト管理というと、「ベンダーとの契約金額を予算内に収めること」と考えられがちです。しかし実際のプロジェクトでは、契約金額は予算内なのに、最終的には大きく超過していた、ということが珍しくありません。追加の変更費用、社内の人件費、想定外の外部費用などが、見えないところで積み上がっていくからです。
今回は、発注側がコスト管理として最低限追っておくべき数字を整理します。
発注側のコスト管理が難しい理由
ベンダー側には、自社の工数や原価を管理する仕組みがあります。一方で発注側は、次のような理由でコストの全体像が見えにくくなります。
- 請負契約の場合、ベンダーの実際の工数は見えない
- 社内の人件費（業務部門・情報システム部門の工数）がプロジェクトの費用として集計されていない
- 変更・追加の費用が、個別の見積もり・契約ごとにバラバラに処理されている
- ライセンス費用やインフラ費用が別の予算で管理されている
その結果、「プロジェクト全体でいくら使っているのか」を誰も正確に答えられない状態になります。コスト管理の第一歩は、追う数字を決め、一か所で見られるようにすることです。
発注側が追うべき5つの数字
①予算総額と、その内訳
まず、プロジェクトの予算総額を、費目ごとに分けて把握します。
- ベンダーへの委託費（開発・テスト・移行など）
- ライセンス・クラウド利用料
- ハードウェア・インフラ費用
- 社内人件費（必要に応じて）
- 予備費（コンティンジェンシー）
基幹刷新の予算超過はなぜ起きるのかで触れたように、データ移行・教育・並行稼働などのコストは見落とされやすい費目です。予算の内訳に入っていない費用は、発生したときに「予算外」として扱われ、後から問題になります。
②契約済み金額と、予算残
次に、すでに契約した（支払いが確定した）金額と、まだ使える予算の残りを追います。
ここで重要なのは、「支払った金額」ではなく「契約した金額」で見ることです。支払いは検収後になることが多いため、支払額だけを見ていると、実際にはすでに予算の大半が確定しているのに、まだ余裕があるように見えてしまいます。
③変更・追加の累計額
プロジェクトの途中で発生する変更・追加の費用は、1件ずつ見ると小さな金額でも、累計すると大きくなります。
- 変更要求の件数と、見積もり金額の累計
- そのうち承認済みの金額
- 検討中（未承認）の金額
特に、検討中の金額を追っておくことが重要です。承認された時点で初めて数字に反映させていると、気づいたときには予備費を使い切っている、ということになりがちです。変更の管理方法は変更管理表の作り方やスコープ変更の承認フローで解説しています。また、少しずつ範囲が広がっていく現象についてはスコープクリープとは？も参考になります。
④予備費の残りと、消化のペース
予備費は「何かあったときのお金」ですが、使い方を管理していないと、プロジェクトの前半で使い切ってしまうことがあります。
予備費については、次の2点を追います。
- 予備費の残額
- プロジェクトの進捗率に対する、予備費の消化率
たとえば、プロジェクトの進捗がまだ3割なのに予備費を7割使っているなら、後半のリスクに対応できなくなる可能性が高いと判断できます。
⑤完了までの見込み総額
最後に最も重要なのが、プロジェクト完了までにかかる見込み総額です。
- 契約済み金額
- ＋今後契約予定の金額
- ＋承認待ちの変更費用
- ＋予想されるリスク対応費用
この見込み総額を、毎月の報告で更新していきます。予算総額と見込み総額の差が、プロジェクトのコスト上の健全性を示す最も分かりやすい指標です。
準委任契約の場合は「工数」も追う
準委任契約（作業時間に対して支払う契約）の場合は、上記に加えて工数の管理が必要になります。
- 計画工数と実績工数の差
- 作業内容ごとの工数の内訳
- 残作業に対する見込み工数
準委任契約では、作業が長引けばそのまま費用が増えます。月次の実績報告を受け取るだけでなく、「残りの作業にあと何人月かかるのか」をベンダーに見積もってもらい、見込み総額に反映させます。契約形態の違いについてはSES・準委任・請負の違いを参照してください。
工数の実績と計画を比較する考え方は、WBSの予定と実績の差分管理と共通しています。スケジュールの遅れと工数の超過は、同じ原因から生じることが多いため、両方を並べて見るのが効果的です。
数字を「報告」に組み込む
追うべき数字を決めても、誰も見ない場所にあっては意味がありません。実務上は、次のように報告の仕組みに組み込みます。
- 月次の定例報告にコストの欄を設ける：予算総額、契約済み金額、変更の累計、予備費の残、見込み総額の5つを1つの表で示す
- 前月からの変化を示す：特に見込み総額が増えた場合は、その理由を必ず説明する
- 閾値を決めておく：見込み総額が予算を一定割合超えそうになったら、経営層に報告する、といったルールを事前に合意する
「特になし」と書かせることに意味がある｜進捗報告フォーマットの作り方で紹介した進捗報告のフォーマットに、このコストの欄を追加すると、QCDを同じ報告の中で確認できるようになります。
経営層への報告では細かい内訳よりも、「予算に対して見込みがどうなっているか」と「その理由」が求められます。報告の粒度の使い分けは経営層向け報告と現場向け報告、粒度をどう使い分けるかで整理しています。
コストの数字が悪化したときの判断
見込み総額が予算を超えそうになったとき、発注側として取れる選択肢は大きく分けて次の通りです。
- 予備費で吸収する
- スコープを絞る（一部の機能を次期に回す）
- 追加予算を申請する
- 品質やスケジュールを調整する
どれを選ぶかは、QCDのどれを優先するかによって変わります。重要なのは、数字が悪化してから慌てて判断するのではなく、早い段階で兆候をつかむことです。見込み総額を毎月更新していれば、超過が確定する数か月前に気づき、選択肢を比較する時間を確保できます。
まとめ
発注側のコスト管理で追うべき数字は、予算総額と内訳、契約済み金額と予算残、変更・追加の累計額、予備費の残りと消化ペース、そして完了までの見込み総額の5つです。準委任契約の場合は、これに工数の計画と実績を加えます。
特に重要なのは、支払額ではなく契約額で、承認済みだけでなく検討中の変更も含めて、「最終的にいくらかかるのか」を毎月更新することです。数字を報告の仕組みに組み込み、悪化の兆候を早くつかむことが、予算超過を防ぐ最も確実な方法です。次回は、QCDの「D」、納期遅延の兆候を早期に察知する方法を取り上げます。
執筆者プロフィール：SIer（元請け）とITコンサルファーム（発注側支援）、両方の立場でプロジェクトに従事（通算9年）。要件定義からベンダーマネジメントまで一貫して対応し、基幹システム刷新・DX推進プロジェクトに多数従事。
コメント