はじめに
DX推進計画に必要な5つの要素では、DX推進計画に含めるべき要素として、目的・現状・施策とロードマップ・体制・評価指標の5つを整理しました。今回はその中の「ロードマップ」に焦点を当てます。
DX推進のロードマップというと、3年分の施策を横に並べたガントチャートのような資料をイメージする方が多いかもしれません。ところが、実際に作ってみると「施策を並べただけで、なぜこの順番なのかを誰も説明できない」「1年後には現実とかけ離れて誰も見なくなる」ということがよく起きます。
今回は、短期・中期・長期という3つの時間軸をどう使い分け、どのような順番で施策を並べればよいのかを、発注側の視点で整理します。
ロードマップが「絵に描いた餅」になる理由
ロードマップが機能しなくなる原因は、多くの場合次のどれかです。
- 施策の並べ方に根拠がない：予算がつきそうなもの、声の大きい部署の要望から順に並べている
- すべての期間を同じ精度で書いている：3年後の施策まで月単位で計画し、前提が変わるたびに全体を作り直している
- ゴールとのつながりが見えない：個々の施策が、最終的に何を実現するためのものかが書かれていない
ロードマップは、施策の予定表ではなく、「目指す姿にどういう順番で近づくのか」を説明するための道具です。この前提に立つと、時間軸ごとに書くべき内容と精度が変わってきます。
短期・中期・長期で書くべきことは違う
目安として、短期を1年以内、中期を1〜3年、長期を3〜5年程度と置くと整理しやすくなります。会社の中期経営計画の期間に合わせるのも一つの方法です。
長期（3〜5年）：目指す姿を書く
長期で書くのは、個別の施策ではなく目指す姿です。
- 受注から出荷までの情報が一つのデータでつながり、短納期の注文にも対応できている
- 営業・製造・経理が同じ数字を見て判断している
- 月次決算が数日で締まり、経営会議で最新の数字を議論できている
ここは細かく書きすぎないことがポイントです。3年後に使える技術や市場環境は今とは変わっている可能性が高く、具体的なツール名やシステム名を書き込んでも、そのとおりになることはほとんどありません。長期は「方向を決める部分」と割り切ります。
中期（1〜3年）：主要な取り組みと順番を書く
中期では、目指す姿に近づくための主要な取り組みを、おおよその順番とともに書きます。
- 基幹システムの刷新
- 顧客データの一元化
- 現場業務のペーパーレス化
この段階では「何年度の上期」くらいの粒度で十分です。重要なのは、取り組み同士の依存関係を明らかにすることです。たとえば、顧客データを一元化する前に顧客コードの統一が必要であれば、その順番を図に示しておきます。
短期（1年以内）：具体的な施策と成果を書く
短期は、実行計画として具体的に書きます。
- どの施策を、誰が、いつまでに行うか
- 予算はいくらか
- 何をもって完了・成功とするか
短期の施策は、予算申請やベンダーへの発注に直結します。ここが曖昧だと、計画はあっても実行が始まりません。
施策をどの順番で並べるか
ロードマップの中身を決めるうえで最も難しいのが、施策の順番です。次の3つの考え方で整理すると、根拠のある並べ方ができます。
①前提となる施策を先に置く
DXの施策には、他の施策の前提になるものがあります。
- 業務ルールやコード体系の統一
- マスタデータの整備
- 紙の情報の電子化
これらは目立たない地味な施策ですが、後回しにすると、上に乗る施策がすべて止まります。マスタデータ整備を後回しにするとどうなるかやAI活用にはデータが必須で触れたように、データが整っていない状態で新しいシステムやAIを入れても、期待した効果は出ません。
②早く成果が見える施策を初期に入れる
一方で、前提の整備だけで最初の1年が終わると、経営層や現場から「DXは何も進んでいない」と見られてしまいます。
そのため、短期の中には、小さくても効果が目に見える施策を入れておきます。たとえば、特定部署の定型業務の自動化や、紙の申請書の電子化などです。成果が見えることで、次の施策への協力が得やすくなります。
③大きな投資は、判断できる材料がそろってから
基幹システムの刷新のような大規模な投資は、現状分析や前提の整備が進み、要件を固められる状態になってから着手します。準備が整わないうちに大型案件を走らせると、基幹刷新の予算超過はなぜ起きるのかで整理したような問題が起きやすくなります。
技術的な不確実性が大きい場合は、本格導入の前にPoC（概念実証）を挟むことも、ロードマップ上で計画しておきます。
1枚で見せる工夫
ロードマップは、経営層や業務部門と共有して初めて意味を持ちます。そのため、次のような形で1枚にまとめておくと、議論の土台として使いやすくなります。
- 横軸：時間（短期・中期・長期、または年度）
- 縦軸：テーマ（業務改革、データ基盤、システム、人材・組織など）
- 右端：長期の目指す姿
- 矢印：施策間の依存関係
縦軸に「人材・組織」を入れておくのがポイントです。システムやデータの施策だけが並んだロードマップは、現場の業務の変化や、推進する人材の育成が抜け落ちがちです。DX推進担当者が孤立しないための社内巻き込み方で触れたように、DXは人と組織が変わらなければ定着しません。
ロードマップは定期的に描き直す
ロードマップは、一度作ったら守り続けるものではありません。むしろ、定期的に描き直す前提で作る方が現実的です。
- 短期：四半期ごとに進捗を確認し、必要に応じて施策を入れ替える
- 中期：年に1回、翌年度の予算策定のタイミングで見直す
- 長期：中期経営計画の改定や、事業環境の大きな変化があったときに見直す
見直しの際は、DX推進計画に必要な5つの要素で整理した成果指標の推移を確認し、「順番を変える必要があるか」「やめるべき施策はないか」を判断します。施策をやめるという判断も、ロードマップを機能させるうえでは重要です。
ベンダーやコンサルに作成を任せるときの注意点
ロードマップの作成をコンサルやベンダーに支援してもらうこともあります。その場合でも、次の2点は発注側が握っておくべきです。
- 目指す姿と優先順位は自社で決める：外部に任せると、支援者が得意とする施策（特定の製品導入など）が上位に並びやすくなります
- 施策の順番の根拠を説明できる状態にする：完成したロードマップについて、「なぜこの順番なのか」を自社の担当者が経営層に説明できるかを確認します
自社で説明できないロードマップは、外部の支援が終わった時点で更新されなくなります。
まとめ
DX推進のロードマップは、施策の予定表ではなく、目指す姿にどういう順番で近づくかを説明するための道具です。長期は目指す姿を、中期は主要な取り組みと依存関係を、短期は具体的な施策と成果を、それぞれ異なる精度で書くことがポイントです。
施策は、前提となる施策を先に、早く成果が見える施策を初期に、大きな投資は判断材料がそろってから、という順番で並べます。そして、定期的に描き直す前提で運用することで、ロードマップは「絵に描いた餅」ではなく、判断の拠り所として機能し続けます。ロードマップの土台となる現状分析の進め方は、次回の記事で整理します。
執筆者プロフィール：SIer（元請け）とITコンサルファーム（発注側支援）、両方の立場でプロジェクトに従事（通算9年）。要件定義からベンダーマネジメントまで一貫して対応し、基幹システム刷新・DX推進プロジェクトに多数従事。
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